【2025 Advent Calendar 21日目】なぜ戦略コンサルからスタートアップの経営に参画したのか？新たな挑戦の242日間（と今後）

この記事は HowTelevision Advent Calendar 2025 21日目の記事です。25日まで連続投稿します。

はじめに

こんにちは。ハウテレビジョンで上級執行役員COOを務めております、中脇です。

今年の4月末に当社に参画してから、早いもので8ヶ月が経とうとしています。今回、アドベントカレンダーという素敵な機会をいただいたので何を書こうか迷いましたが、この8ヶ月間で公私問わず、それこそリアルに100回以上は聞かれたであろう「あの問い」について筆を執ることにしました。

「なぜ、戦略コンサルから今のタイミングでスタートアップへ移ったのか？」

当社の5 Valueの一つである"Challenge"の目線から、これまでの242日間の軌跡と今後の展望をまとめてみたいと思います。

当社に関心をお持ちの方はもちろん、プロフェッショナルファームから事業会社の経営層へのジョブチェンジを検討されている方にとって、少しでもヒントになれば幸いです。

なぜスタートアップの「ハウテレビジョン」だったのか？

きっかけは、前職であるボストンコンサルティンググループ（BCG）のアルムナイ（卒業生）経由でお声がけをいただいたことでした。

それまでの約9年間、BCG一筋で一度も転職活動をしたことがなく、履歴書すら書いたことがない状態だった私を動かしたのは、2つの要素の「掛け算」による運命的な出会いでした。

1. 事業会社の経営へのAspiration

戦略コンサルタントとしてマネージャー以上の年次になると、数万人という激しい競争を勝ち抜いてきた大企業の経営層と対面（といめん）で議論する機会が急増します。

彼らと対峙し、その覚悟に触れるうちに、「外部のアドバイザーとしてではなく、内部の人間として、当事者の立場で経営のハンドルを握りたい」という想いが、無視できないほどに膨らんでいきました。

2. ハウテレビジョンのポテンシャルへの深い共感

そんな思いを抱えつつも日々に忙殺されていた頃、前述の誘いを受け、カジュアル面談に臨みました。「学生時代に流行っていた『外資就活ドットコム』の会社か」という程度の認識だった私を待っていたのは、代表・音成による熱狂的なプレゼンテーションでした。

60分の面談のうち、体感50分（実際には30分ほどだったでしょうか）、溢れ出すビジョンのシャワーを浴び続けました。その熱量に圧倒され、反芻するうちに、気づけば私はその「熱」に感化されていました。

10年で1,000億円規模への成長を確信している根拠： 未来に対する深い洞察に基づいたロジカルな展望
一貫したミッションの追求： 創業前から現在まで「全人類の能力を全面開花させ、世界を変える」という軸を、失敗を恐れず愚直に追い続けている痕跡
果敢なアクション： 経営体制の刷新、新規事業「mond」の立ち上げ、海外展開への挑戦といった、現状に甘んじない行動力

この「経営への渇望」と「会社への共感」の掛け算に一切の妥協がなかったため、私は結局、ハウテレビジョン1社しか受けずに入社を決断しました

この辺、書き切れない程書きたいことがあるのですが、これだけで文字数を使ってしまうので、興味がある方はぜひ採用面接の場で聞いてください！笑

スタートアップのCOOとして、何に「Challenge」しているのか？

入社してからの日々は、まさに「暗中模索」の連続です。ドメインは「B2B製造業」から「HR・無形材」へ。立場は「アドバイザー」から「経営当事者」へ。あらゆる軸が激変する中でのジョブチェンジですが、現在の私はCOOとは究極の「何でも屋」であると定義しています。

ある経営者から伺った、私の心に残っている言葉があります。

「COOとは、CEOに成り代わろうと思わないこと。CEOとCOOは、陰と陽のように対になる存在である」

代表・音成が描く熱狂的なビジョンを、具体的な戦略や計画へと翻訳し、現場の先頭に立って実行をリードするのが私の責務です。登るべき「山」がビジョンであるならば、私はその最適な登山ルートを描き、濃霧で道に迷えば決断し、倒木があれば自らどかし、全員が無事に登頂できるよう導く役割を担っています。

具体的にこの8ヶ月間で着手してきた「Challenge」の一部を紹介します。

ビジョンと現場の接続： 全社ビジョンと各部門の施策の間にある断絶を埋めるべく、中長期および短期の事業戦略を再構築
「どんぶり勘定」からの脱却： パフォーマンスを利益やKPI目線で「見える化」し、データに基づいた意思決定ができる基盤を整備
非連続成長のための組織文化醸成： 経営メッセージの発信を強化（全社会合の再設計）や、出社回帰を含むF2Fでの偶発的な創造を加速
組織・制度の歪みの修正： 急成長に伴う人員配置や評価制度の見直しと再設計
有事の陣頭指揮： 要職の不在時には、自ら人事・採用のマネージャーロールを引き受けるなどのトラブルシューティング

文字にすると、まだまだ至らぬ点ばかりで忸怩たる思いもあります。しかし、近い将来、社内から「CEOは、よく分からないけれど常にワクワクする未来を考えている人。COOは、それをいつの間にか現実にしている人」と認知されるような、最高の「影」になれるよう精進する日々です。

（おまけ）プロフェッショナルファームからスタートアップを志す方へ

同じような環境から挑戦を考えている方へ、一つだけお伝えしたいことがあります。それは、「ヒトとカネの制約条件は、想像の10倍厳しい」ということです。

大企業相手のアドバイザリーでは、リソース（人・予算）は一定量あることが前提で戦略を描くことが多いでしょう。しかしスタートアップでは、理論上の最適解を見つけても「それを実行する軍資金がない」「責任者を務められる人間がいない」という壁に、文字通り毎日ぶち当たります。言葉にすればそんなこと当然だろと思われると思いますが、大事なのは"想像以上"ということです。

この現実に直面すると、「絵に描いた餅」は何の価値も持たないことを痛感します。だからこそ、まずは現場が守り抜いてきた背景をリスペクトし、時には「何も変えない」という選択も含めて、徹底的に現場に潜り込む（アンラーニングする）覚悟が求められるのだと感じています (自戒の意味も込めて)。